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Crecer en el canal Horeca muchas veces sucede más despacio de lo que se podría, o incluso no se consigue crecer, porque las empresas suelen trabajar con una visión incompleta del mercado food service. Se dispone de equipo comercial, presupuesto, cartera de clientes, campañas activas y objetivos de crecimiento. Lo que no se suele tener es una foto suficientemente precisa de dónde está la oportunidad, cuánto mercado queda por cubrir y qué parte del trabajo diario se está destinando hacia el objetivo equivocado.
Ese es el coste invisible. Un coste que no suele ser fácil de detectar y que se reparte entre campañas mal afinadas, territorios priorizados por costumbre, carteras que no reflejan bien la situación del canal, prospección lenta, o decisiones de portfolio tomadas con información parcial de lo que pide el mercado.
En un entorno como el sector Horeca, donde el mercado cambia, el consumidor ajusta su gasto y las categorías evolucionan, trabajar con una visión parcial conlleva perder cuota frente a tus competidores.
En este artículo, te contamos cómo identificar estos costes invisibles y cómo eliminarlos.
Cuando un distribuidor o fabricante del canal Horeca quiere crecer, lo habitual es aumentar los esfuerzos comerciales, o invertir más en marketing. Pero el problema ocurre cuando esas decisiones se toman sin saber con suficientes datos cuántos establecimientos encajan realmente con cada categoría, dónde están y qué zonas concentran más recorrido.
Eso se traduce en un esfuerzo que no siempre está todo lo bien orientado que podría. Lo que conlleva que sea mucho más difícil alcanzar los objetivos establecidos.
El coste invisible no suele verse de golpe. Se acumula poco a poco. Un territorio se trabaja por inercia porque “siempre ha funcionado”. Una cartera se considera útil porque lleva años en el CRM. Una categoría de producto se mantiene como prioridad porque históricamente ha sido importante. Una campaña se lanza sobre un segmento demasiado amplio porque no hay una segmentación más afinada disponible.
Cada una de esas decisiones tiene un coste que es difícil de identificar a corto plazo. Pero a medio-largo plazo, se acaba identificando que las decisiones tomadas no han dado los resultados esperados. Ese diferencial entre resultados esperados y obtenidos, es el coste invisible.
Por eso cuesta tanto detectarlo. Porque es un coste que se reparte entre varias áreas.
Muchos fabricantes y distribuidores del canal Horeca trabajan con una idea aproximada de su mercado potencial. Saben qué tipo de cliente les interesa, qué zonas suelen funcionar mejor y qué perfiles de establecimiento encajan con su oferta. Pero una cosa es tener una intuición razonable y otra muy distinta es identificar y dimensionar el mercado al detalle.
Esa diferencia cambia por completo la forma de crecer. Sin una segmentación bien construida, es fácil mezclar establecimientos con mucho encaje y establecimientos con poco encaje dentro del mismo territorio. También es habitual repartir recursos entre zonas muy distintas como si ofrecieran el mismo recorrido, cuando en realidad no lo tienen.
Cuando el mercado food service no está bien dimensionado, marketing y ventas parten con un mapa de oportunidades incompleto.
Marketing puede activar campañas sobre públicos demasiado amplios, con mensajes pensados para perfiles que luego no son prioritarios.
Ventas puede dedicar tiempo a zonas donde la densidad de establecimientos adecuados es menor de la esperada.
Y dirección puede pensar que el crecimiento depende solo de ejecutar mejor, cuando en realidad una parte del problema está en no haber conseguido hacer una correcta segmentación, para identificar dónde merece la pena concentrar el esfuerzo.
Pensemos en una empresa ficticia, pero perfectamente reconocible dentro del sector. Un distribuidor Horeca, presencia en varias comunidades autónomas y tres categorías prioritarias para este año. Café, cerveza y bebidas sin alcohol orientadas a momentos de consumo como desayuno, brunch y tardeo.
La empresa cuenta con 12 comerciales, una base de 18.000 cuentas en su CRM y un presupuesto anual de 180.000 euros entre marketing y trade. Su objetivo para el año es doble. Captar nuevas cuentas y aumentar su cobertura en zonas donde cree que todavía tiene recorrido.
El problema es que “cree” más de lo que sabe. No tiene bien identificado cuántos establecimientos encajan con cada una de sus tres categorías, ni dónde se concentra la mayor afinidad por tipo de local. Como consecuencia, reparte su presupuesto de forma casi homogénea entre varias zonas y lanza activaciones comerciales sobre segmentos demasiado amplios.
Imaginemos que, de esos 180.000 euros, alrededor de 60.000 se acaban dedicando a territorios y perfiles con menor afinidad de la que parecía al principio. No es dinero tirado sin más, pero es dinero que no tiene el retorno que podría tener. Y cuando eso sucede durante meses, el coste invisible no se reduce únicamente a ese gasto, también se produce en todo lo que dejas de hacer en las zonas que sí ofrecían más recorrido.
De esos 60.000 euros destinados a territorios y perfiles con menor afinidad, una parte seguirá generando actividad, pero con un rendimiento inferior. Si asumimos que, bien segmentado, ese mismo presupuesto podría haber rendido entre un 30 % y un 50 % más, la empresa estaría dejando de capturar entre 18.000 y 30.000 euros adicionales en retorno atribuible a ese esfuerzo mal repartido.
La pérdida de oportunidad también puede leerse en captación. Si esos 60.000 euros mal enfocados terminan generando 40 nuevas cuentas al año, pero con una segmentación más afinada hubieran permitido conseguir entre 52 y 60 cuentas, la diferencia estaría entre 12 y 20 cuentas nuevas no captadas. Si cada una aportara una facturación anual media de entre 6.000 y 12.000 euros, la pérdida de oportunidad se situaría aproximadamente entre 72.000 y 240.000 euros al año.
Muchas empresas asumen que su cartera comercial es una buena aproximación del mercado food service porque lleva años construyéndose. El CRM contiene miles de registros, histórico de actividad, contactos y zonas asignadas. Parece suficiente, pero el problema es que una base amplia no equivale a una base bien cualificada.
Con el tiempo, es habitual que aparezcan duplicados, locales cerrados, establecimientos fuera de segmento, o cuentas que siguen existiendo en el sistema aunque ya no encajan con la prioridad comercial de la empresa. Cuando eso ocurre, la cartera deja de ser una herramienta fiable de lectura del mercado y empieza a distorsionar decisiones.
Y a todo esto hay que sumarle los leads no identificados. No solo importa la calidad de lo que tienes en el CRM. También importa todo lo que todavía no has incorporado.
Este punto tiene una consecuencia especialmente delicada, ya que una empresa puede pensar que cubre más mercado del que en realidad existe y podría abarcar.
Si una parte de la cartera está desactualizada, o mal categorizada, o faltan leads por identificar, la sensación de presencia en una zona puede ser engañosa.
Volvamos a la misma empresa. Sus 18.000 cuentas en CRM le dan la sensación de que tiene una base comercial amplia y bastante bien trabajada. De hecho, dirección estima que la compañía ya cubre una parte notable del mercado de sus categorías prioritarias en varias zonas.
Pero imaginemos que, al revisar la cartera con criterio de segmentación, aparece lo siguiente: un 8 % de los registros son duplicados o cuentas poco útiles para el trabajo comercial actual, un 6 % corresponde a locales cerrados o inactivos y otro 10 % pertenece a perfiles con poca afinidad para las categorías que este año se quieren empujar.
De golpe, ya no estamos hablando de 18.000 cuentas igualmente válidas. Estamos hablando de miles de registros que no ayudan a decidir bien. Y eso altera mucho la lectura de cobertura.
La empresa puede creer que ya trabaja una parte amplia de su mercado cuando, en realidad, su distribución en los establecimientos con más afinidad es bastante menor. Ese error de percepción no solo afecta a ventas. También afecta a cómo se asignan territorios, a qué cuentas se consideran prioritarias y a cuánto mercado se cree que queda pendiente.
Simplificando para el ejemplo, ese 24 % de la cartera que distorsiona la lectura comercial equivaldría a unas 4.320 cuentas, por lo que la base realmente útil se acercaría más a 13.680 cuentas. Si, además, la empresa trabajara sobre un mercado potencial de 30.000 establecimientos para sus tres categorías prioritarias, dirección podría pensar que ya cubre el 60 % del mercado (18.000 sobre 30.000), cuando en realidad su cobertura útil estaría más cerca del 45,6 % (13.680 sobre 30.000). La diferencia es de 14,4 puntos de cobertura sobreestimada.La pérdida de oportunidad aparece cuando esa sobreestimación hace que la empresa deje de abrir foco donde todavía queda recorrido. Si solo una cuarta parte de esas 4.320 cuentas correspondiera a establecimientos atractivos para captar durante los próximos doce meses, estaríamos hablando de unas 1.080 cuentas con potencial comercial. Y si el equipo consiguiera convertir solo entre un 8 % y un 10 % de ese grupo, eso supondría entre 86 y 108 cuentas nuevas. Con una facturación anual media de entre 6.000 y 12.000 euros por cuenta en café, cerveza y bebidas sin alcohol, la pérdida de oportunidad se situaría aproximadamente entre 500.000 y 1.000.000 euros al año.
Cuando no existe una priorización construida sobre datos contrastados del canal Horeca, la prospección suele apoyarse en tres aspectos: experiencia previa, agenda histórica y criterio de los comerciales.
Todo eso tiene valor, pero si se convierte en la única base para crecer, es una estrategia que está muy lejos de ser óptima.
En ese escenario, la prospección tiende a repetir patrones conocidos. Se visita lo que ya es familiar, se prioriza lo que parece prometedor por cercanía o intuición y se acaban dejando fuera cuentas con mejor encaje que no se han identificado.
Una de las trampas habituales en ventas es pensar que, si quieres crecer más, necesitas visitar más. A veces es cierto, pero la mayoría de veces lo que necesitas es optimizar la priorización de visitas.Cuando una parte de las visitas se dirige a establecimientos con bajo encaje, la empresa no solo pierde tiempo comercial, también encarece el coste de captación. Hace falta más esfuerzo para conseguir el mismo resultado y el crecimiento se vuelve más lento de lo esperado.
En nuestra empresa ficticia, los 12 comerciales realizan una media de 90 visitas al mes cada uno. En conjunto, eso supone 1.080 visitas mensuales. Sobre el papel, el volumen parece bueno. El problema es la calidad de la priorización.
Si aproximadamente un 20 % de esas visitas se dedica a cuentas con poco encaje, con escasa afinidad por categoría o con menor probabilidad de apertura, estamos hablando de 216 visitas al mes mal enfocadas. En un año, eso son 2.592 visitas.
No hace falta convertir cada una de esas visitas en dinero para entender el problema. Basta con mirar lo que representan. Son semanas de trabajo comercial que podrían haberse destinado a cuentas mejor priorizadas. Son rutas, reuniones, llamadas y seguimiento puestos al servicio de oportunidades con menos recorrido del que parecía.
Y si además la tasa de conversión de la prospección se mueve, por ejemplo, entre el 8 % y el 10 %, una mejora moderada en la calidad de los leads puede traducirse en decenas de cuentas nuevas adicionales a lo largo del año sin ampliar el equipo. Ese es uno de los rasgos más claros del coste invisible. No siempre te obliga a gastar más. A veces te obliga, simplemente, a aceptar un crecimiento más lento del que podrías tener con el mismo esfuerzo.
Imaginemos que esas 2.592 visitas mal enfocadas convierten solo a un 3 % porque se dirigen a cuentas con bajo encaje. Eso supondría unas 78 cuentas nuevas al año. Si esas mismas visitas se hubieran reasignado a leads mejor priorizados y la conversión se hubiera movido en la horquilla del 8 % al 10 %, el resultado estaría entre 207 y 259 cuentas nuevas. La diferencia sería, por tanto, de entre 129 y 181 cuentas que la empresa deja de abrir por no haber priorizado mejor su prospección.Si cada una de esas cuentas aportara una facturación anual media de entre 6.000 y 12.000 euros en café, cerveza y bebidas sin alcohol, la pérdida de oportunidad se situaría aproximadamente entre 750.000 y 2.000.000 euros al año. Y eso sin contar otro coste menos visible, pero igual de relevante. Mientras el equipo dedica una parte de su tiempo a visitas con menor probabilidad de apertura, también retrasa su entrada en las zonas y perfiles de establecimiento donde sí podría estar ganando cobertura con más rapidez.
Una parte relevante de los costes invisibles se genera en los despachos, cuando hay que decidir qué categoría reforzar, qué zonas deberían recibir más atención comercial, o qué mensaje conviene activar en marketing. Si esa lectura del mercado depende de señales parciales, opiniones internas, o histórico comercial, la empresa corre un riesgo evidente de seguir poniendo el foco en lo que antes funcionaba, no donde hoy tiene más sentido.
En un sector Horeca que evoluciona continuamente, llegar tarde también cuesta dinero. Si una categoría está ganando presencia en determinados tipos de local y la empresa no lo ve a tiempo, reaccionará más tarde que otros competidores. Si una propuesta pierde tracción y se sigue apoyando como si nada hubiera cambiado, el presupuesto destinado tendrá un peor retorno.
Volvamos otra vez a la misma empresa. Su dirección comercial y su equipo de marketing siguen dedicando una parte relevante del esfuerzo a cerveza porque ha sido una categoría históricamente fuerte en su cartera. Mientras tanto, las bebidas sin alcohol y las propuestas ligadas a momentos de consumo como desayuno, brunch, o tardeo muestran una evolución más favorable en muchos entornos del canal.
Si la empresa no cuenta con una lectura continua de esas señales, puede tardar meses en ajustar su estrategia. Supongamos que, dentro de los 180.000 euros de presupuesto anual, unos 50.000 se dedican a acciones sobre una categoría que ya no ofrece el recorrido relativo de antes, mientras otra línea con más tracción recibe menos atención de la que merece.
El coste invisible, en ese caso, no está solo en vender menos una categoría u otra. Está en decidir tarde, en mover recursos con lentitud y en sostener prioridades que el mercado food service ya no está premiando igual.
Imaginemos que esos 50.000 euros invertidos en una categoría con menor recorrido generan un retorno comercial de 3 euros por cada euro invertido, lo que equivaldría a unos 150.000 euros en ventas incrementales. Si esa misma inversión se hubiera reasignado antes a bebidas sin alcohol y activaciones ligadas a desayuno, brunch y tardeo, y esa línea hubiera rendido entre 4 y 4,5 euros por euro invertido por contar con más tracción en el canal, el retorno habría estado entre 200.000 y 225.000 euros. La diferencia sería, por tanto, de entre 50.000 y 75.000 euros en ventas incrementales no capturadas por haber mantenido demasiado tiempo el foco en la categoría equivocada.
SEGMENT responde a la primera gran pregunta que muchas empresas no pueden contestar con suficiente exactitud. Cuántos clientes potenciales tengo, dónde están y qué perfil presentan.
Esta solución te permite segmentar el mercado food service de forma mucho más precisa a partir de datos capturados de múltiples variables, para saber qué tipo de establecimiento encaja mejor con cada uno de tus productos o categorías, cuál es el tamaño del mercado que te interesa trabajar y qué territorios concentran un mayor encaje con tu porfolio.
Con AUDIT, tu empresa puede depurar duplicados, detectar locales cerrados, enriquecer las cuentas con información actualizada de cada lead y entender mucho mejor qué parte del mercado food service tienes identificado y qué parte no. Eso hace que tu CRM deje de ser solo un histórico de cuentas y pase a ser una herramienta mucho más útil para asignar prioridades, revisar cobertura y analizar distribución.
Con AUDIT, conectamos nuestro sistema con tu CRM y lo transformamos en una herramienta viva. Para ello:
Esto permite pasar de una base comercial estática a una cartera mucho más útil para decidir.
PROSPECTING responde al coste invisible que aparece cuando la prospección se construye con demasiada inercia y poca priorización.
Al trabajar con leads cualificados y segmentados por variables relevantes para el negocio, tu equipo comercial puede dedicar más tiempo a establecimientos con mejor encaje y menos tiempo a oportunidades con recorrido limitado. Eso te permite bajar la dispersión, mejorar la conversión por visita y aumentar tu crecimiento.
MARKET INSIGHTS responde a un tipo de coste invisible que aparece cuando dirección, marketing o trade toman decisiones con una lectura parcial de categorías, productos y evolución del canal Horeca.
Esta solución te permite seguir mejor la presencia, evolución y comportamiento de productos y categorías, observar movimientos del mercado food service y comparar mejor la posición de tu portfolio frente a tus competidores. Eso te ayuda a orientar mucho mejor las prioridades de comunicación, distribución y portfolio.
Hoy, seguir vendiendo en el sector Horeca con una visión parcial del mercado ya no es únicamente una limitación operativa. Es una desventaja competitiva mucho más seria que hace unos años.
La diferencia está en que ahora sí existen tecnologías capaces de analizar grandes volúmenes de información del canal, segmentar con más precisión qué establecimientos encajan con cada producto, detectar oportunidades por zona y trasladar ese conocimiento a la prospección comercial.
Cuando una empresa no utiliza esas capacidades, eso se traduce en dedicar más tiempo, más presupuesto y más esfuerzo a decisiones que podrían tener un retorno mucho mayor.
Y ese coste pesa todavía más porque no se produce en un vacío competitivo. Mientras hay empresas que siguen aplicando las metodologías tradicionales, sus competidores ya están sacando provecho a las nuevas tecnologías para obtener una lectura exacta del mercado food service, optimizar sus prioridades y llegar antes a las cuentas con más potencial.
Por eso, si tu empresa todavía no ha adoptado estas nuevas capacidades que ofrece la tecnología actual, piensa que tu competencia ya lo está haciendo.
