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Para un fabricante de foodservice, llegar a un mercado tan atomizado como el canal HORECA no es sencillo, ya que exige disponer de una red comercial con mucho músculo. Sin embargo, no todos los fabricantes tienen la capacidad de tener red comercial propia, por lo que recurren a un distribuidor.
El distribuidor resuelve ese problema, porque aporta una cartera de establecimientos ya construida, conocimiento del territorio y logística.
Ahora bien, hay un tramo sobre el que el fabricante tiene menos visibilidad en cuanto delega la venta. La última milla comercial es el trecho que va desde que el producto entra en el catálogo del distribuidor hasta que un local concreto decide incorporarlo a su carta.
El promotor comercial es la figura que cubre ese tramo. Se trata, en concreto, de una persona interna del fabricante que complementa el trabajo del distribuidor en el punto de consumo, sin llegar a cerrar la venta.
En este artículo analizamos cómo se reparten el trabajo fabricante y distribuidor, y cómo el promotor comercial complementa y refuerza esa relación. Además, te contamos cómo tanto el fabricante como el promotor pueden hacer aumentar las ventas del distribuidor gracias a los datos de inteligencia de mercado.
El canal HORECA está formado por cientos de miles de establecimientos y cada uno tiene su propia carta de platos y bebidas, su volumen de compra y su manera de aprovisionarse. Por eso, lo que aporta un distribuidor va bastante más allá del transporte y se concreta en las siete fortalezas siguientes:
Gracias a eso, un fabricante puede llegar a miles de establecimientos sin asumir el coste de construir su propia estructura comercial. A partir de ahí, cada parte aporta su fortaleza. El distribuidor pone la relación con el establecimiento y la capacidad de servirlo, mientras que el fabricante pone el conocimiento de su producto y de su mercado.
Ese reparto se sostiene bien en casi todo el recorrido del producto. La última milla comercial, en cambio, tiene características propias, y es el tramo en el que el fabricante tiene menos visibilidad directa sobre lo que ocurre.
Hasta la puerta del almacén del distribuidor, el fabricante toma todas las decisiones, es decir, qué produce, cómo lo presenta y a qué precio lo cede. De ahí en adelante, en cambio, hay cuatro aspectos de la venta que dependen del trabajo diario del distribuidor. Son los cuatro sobre los que el fabricante tiene menos visibilidad directa.
En qué establecimientos se ofrecen los productos del fabricante. La ruta la organiza el distribuidor a partir de su cartera de establecimientos y de su conocimiento del territorio, que es donde tiene ventaja sobre el fabricante. Ahora bien, esa misma ventaja significa que el fabricante no ve qué locales quedan fuera de esa cartera y podrían encajar con su producto.
Con qué argumento se presenta cada producto ante el hostelero. La fortaleza del distribuidor está en gestionar un catálogo amplio y dar capilaridad a todo el territorio, y esa amplitud le obliga a priorizar recursos y oportunidades. Por eso el tiempo de cada visita se reparte entre muchas marcas, y el fabricante no siempre sabe con qué argumento ha llegado su producto a cada establecimiento.
A qué precio se vende cada producto al establecimiento. El distribuidor aplica su propio margen, que es lo que sostiene la red comercial y logística que pone a disposición del fabricante. Así pues, el fabricante fija el precio al que cede el producto y el precio que acaba pagando el hostelero se decide en el tramo siguiente.
Qué acciones se toman cuando un establecimiento compra un producto nuevo. Que un local repita el pedido depende de cómo se introdujo la referencia o de si el equipo de cocina entendió cómo trabajarla. Con todo, ese seguimiento no siempre queda cubierto de forma sistemática por el distribuidor, especialmente cuando gestiona cientos o miles de referencias.
Los cuatro puntos salen de la propia forma de trabajar del distribuidor, que consiste en llevar muchas marcas a muchos establecimientos. La pregunta, por tanto, es cómo acompañar ese trabajo desde el lado del fabricante para que las dos partes salgan ganando.
Un distribuidor de HORECA trabaja con un portfolio muy amplio, es decir, con miles de referencias, decenas de marcas y un equipo comercial que dispone de un tiempo limitado en cada visita.
Los objetivos del fabricante y los del distribuidor coinciden en lo básico, que es vender. Ahora bien, cada uno los ordena con criterios propios, y de esa diferencia salen los dos desajustes que vienen a continuación.
Para un fabricante, la prioridad del año puede ser muy concreta:
El distribuidor, en cambio, tiene que decidir constantemente a qué dedica el tiempo de sus comerciales dentro de un catálogo enorme, dado que cada visita admite un número limitado de referencias que se pueden enseñar bien.
Por eso, entrar en el catálogo es el primer paso y no el último. La rotación de tu producto, es decir, la frecuencia con la que un local lo vuelve a pedir, depende de que el distribuidor tenga motivos concretos para darle prioridad en sus visitas.
En HORECA existen productos de barra y productos de cocina, y hay distribuidores especializados en unos y en otros. Un distribuidor muy fuerte en bebidas mantiene una relación excelente con el responsable de barra, si bien esa relación sirve de poco cuando tu producto se decide en la cocina.
Por eso alinear el producto con el portfolio y la especialización del distribuidor condiciona el resultado. Un distribuidor excelente en barra rinde menos con un producto de cocina que uno especializado en cocina.
Cuando la distribución depende de terceros, el fabricante deja de ver múltiples aspectos sobre la venta de sus productos. En particular, estos son los siete puntos ciegos que producen esa dependencia.
| Lo que ocurre | Qué consecuencia tiene |
| No conoce con precisión todo su mercado potencial | Depende del conocimiento del distribuidor para decidir dónde crecer |
| No controla qué establecimientos se visitan | La prioridad de cada visita la fija el distribuidor con sus propios criterios |
| Conoce el sell-in, lo que vende al distribuidor, pero no siempre el sell-out, lo que el distribuidor vende a los locales | Tiene poca visibilidad sobre en qué establecimientos acaba el producto |
| Trabaja con varios distribuidores | Información y ejecución fragmentadas por territorio |
| Tiene poco contacto directo con el hostelero | Recibe menos información sobre cómo funciona su producto, qué hace la competencia y cómo evoluciona el mercado |
| Entrar en el catálogo no garantiza rotación | El producto necesita activación para llegar a venderse de forma recurrente |
| No sabe qué locales tienen mayor afinidad con su producto | Sin una visión compartida del mercado potencial, fabricante y distribuidor pueden priorizar oportunidades con criterios distintos |
Los siete puntos ciegos tienen una causa común, por lo que también tienen una solución en común. Esa solución pasa por que fabricante y distribuidor dispongan de mejores datos de inteligencia de mercado.
A continuación verás cómo se concretan esos puntos ciegos en tres fabricantes con los que trabajamos. Son tres perfiles distintos, tanto por producto como por tamaño y por canal de origen. Sin embargo, los tres llegaron al mismo punto, que es tener distribuidor y no saber dónde está el mercado que encaja con su producto.
El primero es un fabricante de café bien asentado en el consumo doméstico que quiere crecer en HORECA. Vende mediante un distribuidor multiproducto, de modo que su producto compite con muchas otras referencias y categorías dentro del portfolio del distribuidor. Su problema es que necesita poder identificar qué establecimientos tienen más potencial para su propuesta.
Otro fabricante procede del retail y está ampliando ahora su cobertura en HORECA. Busca nuevos distribuidores regionales y, sobre todo, entender mejor un canal que no es el suyo. En su caso aparece justo el desajuste del apartado anterior, ya que tiene un distribuidor muy fuerte en barra para un producto cuya oportunidad está en la cocina.
El tercero es una marca plant-based, es decir, de productos de origen vegetal que sustituyen a los de origen animal. Tiene producto en el portfolio de sus distribuidores y ha comprobado que eso no basta para conseguir posicionamiento, de modo que necesita generar demanda e identificar qué locales tienen mayor afinidad con su propuesta.
La solución a los tres casos pasa por tener más datos sobre lo que ocurre en la última milla.
Cuando la venta y el cobro del pedido dependen del distribuidor, alguien tiene que representar los intereses de la marca en el territorio, y ese alguien es el promotor comercial.
Es una figura interna del fabricante, y sus responsabilidades concretas varían de una empresa a otra. Con todo, su objetivo principal está ligado al desarrollo de la marca, a la apertura de nuevos puntos de consumo y a la distribución. Esas tres cosas pesan más en su trabajo que la gestión directa del pedido, de la que se ocupa el comercial del distribuidor.
El promotor y el comercial del distribuidor coinciden en el mismo establecimiento y hablan de los mismos productos. Ahora bien, la diferencia entre ambos está en qué empresa los contrata, qué venden y hacia qué objetivos trabajan.
Por un lado tenemos la figura del comercial del distribuidor, también llamado preventista cuando la empresa separa la visita de venta del reparto físico. Tiene asignada una cartera de establecimientos en un territorio y los visita con una frecuencia fija. Vende el catálogo completo del distribuidor, que son miles de referencias de muchas marcas distintas, y, en consecuencia, su objetivo es el volumen de pedido de ese catálogo.
Y por otro lado tenemos la figura del promotor de la marca. Es quien se encarga de generar demanda, presentar el portfolio de productos de un fabricante a los establecimientos, mejorar la presencia del producto en el local y apoyar a la red del distribuidor. Lo contrata el fabricante y trabaja una sola marca, si bien sus objetivos concretos los fija cada empresa alrededor del desarrollo de la marca y de la distribución numérica.
Dependiendo de la empresa, la figura del promotor se conoce bajo los siguientes cargos:
El trabajo de un promotor cubre bastantes frentes que, agrupados, se reducen a cuatro tipos de tarea:
Es un puesto que combina trabajo de calle, conocimiento de producto y datos. Ahora bien, las tres cosas dependen de una decisión previa, que es a qué locales ir.
La cadena tiene cuatro escalones, y cada uno aporta algo que los demás no pueden:
En este sentido, lo interesante está en conseguir que los tres primeros trabajen sobre las mismas prioridades. Algo que no ocurre cuando no se tienen datos de inteligencia de mercado que permitan alinear objetivos.
Un promotor conoce muy bien los locales que visita, puesto que sabe qué productos funcionan en cada uno, quién decide las compras, qué carta tiene y qué le dijo el encargado la última vez.
Ese conocimiento es difícil de sustituir. Ahora bien, tiene un límite claro, y es que solo cubre los establecimientos que ya conoce. Para ver ese límite hace falta separar las tres capas de información con las que trabaja un fabricante, que son el sell-in, el sell-out y el mercado potencial.
El sell-in es lo que el fabricante vende a su distribuidor, es decir, «he vendido 500 cajas al distribuidor».
El sell-out es lo que el distribuidor vende después a los establecimientos. Siguiendo el mismo ejemplo, «el distribuidor ha colocado esas cajas en 83 establecimientos», de modo que ya es información del punto de consumo.
El mercado potencial es el conjunto de establecimientos que encajan con un producto, lo compren o no. De hecho, en ese mismo territorio pueden existir otros 240 locales con un perfil parecido a esos 83 que todavía no se han visitado.
Todos estos 240 locales que son afines pero quedan fuera del radio de acción del distribuidor son el mercado potencial desaprovechado. La razón de no tener identificada esta parte de mercado es por no disponer de los datos de mercado suficientes.
Trabajar sin la capa de mercado potencial se nota de forma distinta según dónde estés, de modo que conviene separar las dos lecturas.
Para el promotor, significa que su ruta se construye sobre lo que ya conoce, es decir, sobre los locales de siempre, los que le va sugiriendo el distribuidor y los que detecta a pie de calle.
Es el método tradicional de toda la vida, pero que deja fuera todos los establecimientos que quedan fuera de su radio de conocimiento.
Para la dirección comercial, significa que cuesta responder preguntas de planificación. En concreto, cuántos promotores hacen falta en una zona, qué territorio abrir el año que viene o qué objetivo de distribución pedirle a un distribuidor.
Son dos conversaciones distintas. Con todo, las dos dependen del mismo dato que falta.
La inteligencia de mercado no sustituye lo que sabe un promotor sobre sus locales. En cambio, lo que hace es indicarle dónde conviene emplear ese conocimiento, y eso se nota en cuatro puntos concretos de su trabajo.
El reto de un promotor no está en hacer más visitas. Está en saber qué puertas merece la pena visitar.
Con una lectura de mercado gracias a datos contrastados, la ruta deja de construirse por proximidad o por costumbre y pasa a construirse por potencial. Así pues, el promotor sabe cuántos establecimientos de la zona encajan con el producto, dónde se concentran y cuáles todavía no trabajan la categoría.
En otras palabras, es la diferencia entre recorrer un territorio y priorizarlo.
Un promotor que conoce la carta de un local antes de entrar mantiene otra conversación. En concreto, puede anticipar qué referencia proponer, con qué plato encaja y qué está sirviendo la competencia en ese mismo local.
De hecho, ese detalle cambia la calidad de la visita mucho más que el número de visitas.
Por ejemplo, que un establecimiento tenga patatas en la cocina no dice gran cosa. Si con ellas hace tortilla, una marca de patata frita congelada tiene poco que hacer ahí. Pero si hace bravas, en cambio, la conversación es otra.
Un fabricante que llega con un objetivo de ventas pide esfuerzo a su distribuidor. En cambio, un fabricante que llega con un listado de establecimientos que encajan con su producto y que todavía no lo compran ofrece trabajo hecho.
Pedir y aportar no producen el mismo resultado. El distribuidor conoce su cartera, mientras que el fabricante puede aportar el mercado que todavía no está en esa cartera.
Ese intercambio también le sirve al distribuidor para su propio negocio, y se nota en tres puntos:
Cuando existe una cifra de mercado potencial, aparece un indicador que antes no se podía calcular, porque faltaba el denominador.
Es decir, la distribución numérica deja de ser un número suelto y pasa a ser un porcentaje sobre un total conocido. Ya no es «hemos abierto 40 cuentas este año». Ahora es «hemos abierto 40 de los 300 locales que encajan en esta provincia».
Ese denominador, el total de locales que encajan con el producto, es lo que permite saber la cobertura del mercado potencial.
Con esa información por delante, la conversación con el distribuidor cambia de forma. Es decir, se pasa de «tenemos un distribuidor en Cataluña y queremos que venda más esta referencia» a preguntas bastante más concretas:
En definitiva, ninguna de las cinco preguntas se responde con el histórico de pedidos. Todas se responden con una lectura del mercado.
Delectatech es una compañía especializada en inteligencia de mercado para el sector foodservice. A través de inteligencia artificial y tecnología propia, construimos una visión viva del canal en distintos mercados de Europa y Latinoamérica, analizando y estructurando información de cientos de miles de establecimientos.
A partir de ahí, convertimos esos datos en inteligencia accionable para ayudar a fabricantes y distribuidores a dimensionar su mercado, detectar oportunidades y tomar mejores decisiones comerciales.
Para un fabricante que vende mediante distribuidores, y para los promotores que sostienen su presencia en el territorio, hay tres soluciones que responden a los tres límites que hemos visto hasta aquí. Es decir, no conocer el mercado potencial, no saber a qué local ir primero y no saber cómo evoluciona la categoría en cada territorio.
Qué problema resuelve. No saber cuántos establecimientos encajan con tu producto ni en qué zonas se concentran.
SEGMENT contesta las tres preguntas que un fabricante sin red comercial propia no puede responder por su cuenta, que son cuántos clientes potenciales existen, dónde están y qué perfil tienen.
¿Cómo funciona SEGMENT?
Qué permite decidir. Al promotor, en qué zona concentrar las próximas semanas. A la dirección comercial, en cambio, qué territorios abrir y con cuántas personas cubrirlos.
Resultados esperados con SEGMENT
Qué problema resuelve. Construir la ruta por proximidad o por costumbre, sin saber qué locales tienen más encaje con el producto.
Con PROSPECTING, el promotor sale a la calle con la lista de establecimientos ya ordenada por potencial.
¿Cómo funciona PROSPECTING?
Qué permite decidir. Al promotor, a qué puertas llamar esta semana y qué proponer al llegar. Al distribuidor, por otra parte, sobre qué cuentas conviene que insista su comercial.
Resultados esperados con PROSPECTING
Descubre más sobre PROSPECTING
Qué problema resuelve. Decidir portfolio, zonas y prioridades sin una lectura del mercado que las respalde.
MARKET INSIGHTS aporta el contexto de categoría que no se ve desde una ruta concreta.
¿Cómo funciona MARKET INSIGHTS?
Qué permite decidir. Al fabricante, qué categoría priorizar y en qué orden entrar en cada territorio. Al promotor, asimismo, con qué argumento llega a un local que todavía no trabaja la categoría.
Resultados esperados con MARKET INSIGHTS
Descubre más sobre MARKET INSIGHTS
La inteligencia de mercado no sustituye al distribuidor, que sigue poniendo la capilaridad, la relación y la logística. Tampoco sustituye al promotor, cuyo conocimiento del local y de la calle no está en ninguna base de datos.
Lo que aporta es el mapa que ninguno de los dos tiene, es decir, qué establecimientos encajan con el producto y dónde están los que todavía no lo compran.
El distribuidor aporta capilaridad. El promotor activa la marca. Y los datos, al fin y al cabo, permiten decidir dónde concentrar los dos esfuerzos.
Descubre cómo los datos de mercado dispararán tu competitividad
